<

联系我们

冠鲁建设股份有限公司
电话:0539-4228665
传真:0539-4228620
电话/传真:0539-4127128
网址:www.cnguanlu.com.cn
地址:山东 · 平邑

常见问题

首页 > 新闻中心 > 常见问题

建筑施工企业常见的项目管理问题及解决对策

日期:2022-03-22 08:53:42 作者:冠鲁集团 阅读:0

一、建筑施工企业常见的项目管理问题

1. 项目一线人员能力水平参差不齐

在老牌国有建筑企业中,人员老龄化现象严重,项目经理要么年纪较大,要么是近几年新招聘的年轻人,还处在培养锻炼期,30-40岁之间的项目管理人员较少,中坚力量欠缺,人员存在断档。由于年龄、工作经验、知识储备等的差别,项目经理的能力水平参差不齐,项目一线人员的专业能力和项目现场管理水平有待提升,年轻的项目经理缺乏施工经验,在细节处理上考虑不周全,与劳务人员的配合存在问题,甚至出现管不动的现象。

2. 项目经理配置缺少统一标准

建筑施工企业在拿到新项目后,主要由公司领导主观判断、综合权衡后任命项目经理,一般谁空闲委派谁,导致项目经理的素质能力可能与项目不匹配,没有建立相应的项目经理分级管理机制。

3. 项目管理缺乏统一标准

有些建筑施工企业尚未制定标准化的项目管理手册,或者项目管理制度流于形式,由于各类表单过于繁琐,员工不愿意填,实际并未发挥效用,项目标准化、精细化管理无从谈起。

4. 项目成本管理较为薄弱

项目部一般会对人工成本、材料成本、机具成本和分包费用等进行统计,但在经济成本分析环节薄弱,缺乏阶段性成本支出数据的合理性分析,缺少形象进度、施工产值和计量产值的计划值与实际值与对应成本项的比对工作,在项目责任成本和目标成本制定、过程成本控制和进度产值收入控制、成本分析等方面有待加强。

5. 项目进度滞后现象时有发生

项目进度管理方面,受政府监管、劳务用工、工期合理性、甲方资金、气候因素等多方面影响,会出现计划进度与实际进度偏差较大、项目进度滞后的现象。

6. 项目质量问题不断

项目质量管理方面,主要通过项目部现场管理,会出现因项目管理人员能力问题而导致的质量问题,一般大的质量问题较少,竣工验收都能通过,但小问题不断,后期回访维修会耗费大量精力。同时公司工程管理部门对项目部进行定期巡查,但是从巡查到整改只是管理的一部分,更重要的是统计分析问题,优化改进方案,形成公司内部项目质量管理优化方案,逐渐提高公司质量管理执行标准,控制相关风险和隐患。

7. 项目安全施工有待进一步加强

项目安全管理方面,很多建筑施工企业重施工轻安全,总在出现安全事故后才在特定时间内抓安全管理,安全防控意识不强。另外,安全管理人员的数量和质量也有待提高,项目上经常出现安全员数量未按标准配备,安全管理人员要么年龄偏大,没有精力去学习众多的安全资料,要么比较年轻,经验和能力不足,而持有双证的安全管理人员也不多,持有证书的人也不愿意从事安全员的工作,项目安全施工待加强。

8. 项目考核激励不到位

项目考核激励方面,考核指标设置的合理性、考核评价的客观性、考核结果与奖惩挂钩的有效性等是工作难点,处理不好绩效考核的问题,容易影响项目一线人员的工作积极性和工作效率。

除了上述问题,建筑施工企业项目管理方面还会出现以下问题:工程体量大的项目,材料物资的现场管理较为复杂,对物资管理能力和效率提出更大挑战;项目档案资料管理不到位,项目结束后,资料交接不完整,导致一旦发生诉讼案件,证据收集困难;项目审计不到位,由于企业审计人员不足,参与更多项目上的事情不现实,一般会在项目出现问题后进行审计,项目的过程管控需要进一步加强;项目变更和签证手续一般滞后于实际施工时间,存在业主方不承认的风险等等。

二、建筑施工企业提升项目管理水平的关键举措

1. 加强项目管理团队选拔与培养

实施项目经理分级管理,构建项目经理能力素质模型,评价项目经理综合素质及胜任力,划分项目经理等级,以此为依据分配不同规模的项目。丰富项目经理选拔方式,探索项目经理竞聘制度。建立项目团队长效培训机制,通过项目管理人才梯队规划、培训课程体系、讲师体系等加强项目人员培养。加强对项目管理团队的考核,对于不能履职尽责的,给予调换工作岗位。

2. 实施项目分级管控

根据项目金额、社会影响、施工周期、工作量、难易程度等划分项目等级,根据项目等级确定施工组织设计和重大施工方案的审批权,匹配不同级别的项目经理和管理团队,促使项目团队的素质能力与项目体量相匹配。

3. 建立标准化项目管理制度和组织机构

建立健全各类工程管理办法和项目管理手册,通过制度规范行为,推进项目管理标准化工作。优化项目部组织机构设置,建立公司统一的项目部组织结构和岗位体系,明确部门分工和岗位职责,加强履职情况检查、考核,提升项目部组织管理水平。

4. 提高项目成本管控水平

从项目策划、采购、分包管理、合同履约、二次经营等环节建立系统化、一体化的标准、方法、工具、模板,搭建成本预算编制、成本管理计划、成本过程控制、成本分析评价、成本检查纠偏、成本考核兑现的管理闭环,推动全项目覆盖、全过程控制和全员参与,形成成本管理的良性循环。

5. 加强项目进度管理

强化施工进度计划的编制、执行、分析纠偏和考核工作,月初下达进度任务,月底总结汇报进度工作,分析滞后原因,制定纠偏措施。建立工期预警机制,施工进度滞后达到预警标准后即刻上报公司,采取改进举措。保持与开发单位和监理单位沟通交流,发现进度问题及时分析纠偏。

6. 加强项目质量管理

建立以项目经理为核心、技术负责人为主、质量员、工长、施工队长、班组长等组成的项目质量管理组织体系,对施工现场的质量职能进行合理分配,形成分工明确、责任清楚的执行机制。推进工程质量“三检制”,做好工程的开工策划、过程控制和竣工移交,高标准严要求,使质量管理始终处于可控、能控、在控状态,确保每个分项分部都符合国家或行业有关工程质量检验评定标准。

7. 加强项目安全管理

加强安全红线意识,以“双控”体系建设为抓手加强项目安全管理,推进安全生产责任制,狠抓安全责任的落实与问责,健全监管机制,盯紧重点风险区域,常态化开展安全教育培训、安全检查、隐患排查、应急演练,重点提升施工现场防护安全、高危作业、消防、分包等管控能力,推行文明施工。

8. 推进对项目人员的考核激励

对项目部实行“硬约束,强激励”,优化、量化绩效考核指标,推进项目目标责任制,压实成本责任,落实对项目人员的考核激励,调动一线员工工作积极性,在试点项目中探索推行项目模拟股份制。

除此之外,加强项目物资现场管理,根据不同品种、规格、周转量、质量要求等分类分区摆放整齐,每日进行清理清查;完善项目资料管理相关制度,落实、压实资料管理工作,项目资料要及时归档,保证其完整性;加强对项目管理工作的审计监督,包括项目文件记录、管理方法和程序、财务情况、预算和费用支出情况以及项目工作的完成情况等,及时发现、纠偏不合理的项目活动;加强项目变更管理,项目经理要与项目团队成员多交流,对可能引起变更的各种因素施加影响,减少不必要的变更,避免决策的盲目性。

三、小结

随着建筑施工行业市场化竞争的加剧,以及国有企业改革的深入推进,建筑施工企业内部管理的规范化、标准化、精细化越来越受重视,并提到公司战略层面。促进企业提质增效的项目管理环节至关重要,只有从项目的人力资源、组织能力、成本、进度、质量、安全、考核激励等全方位提升管理水平,才能推动建筑施工企业向现代企业管理迈进、向充分市场化迈进。

1. 项目一线人员能力水平参差不齐

在老牌国有建筑企业中,人员老龄化现象严重,项目经理要么年纪较大,要么是近几年新招聘的年轻人,还处在培养锻炼期,30-40岁之间的项目管理人员较少,中坚力量欠缺,人员存在断档。由于年龄、工作经验、知识储备等的差别,项目经理的能力水平参差不齐,项目一线人员的专业能力和项目现场管理水平有待提升,年轻的项目经理缺乏施工经验,在细节处理上考虑不周全,与劳务人员的配合存在问题,甚至出现管不动的现象。

2. 项目经理配置缺少统一标准

建筑施工企业在拿到新项目后,主要由公司领导主观判断、综合权衡后任命项目经理,一般谁空闲委派谁,导致项目经理的素质能力可能与项目不匹配,没有建立相应的项目经理分级管理机制。

3. 项目管理缺乏统一标准

有些建筑施工企业尚未制定标准化的项目管理手册,或者项目管理制度流于形式,由于各类表单过于繁琐,员工不愿意填,实际并未发挥效用,项目标准化、精细化管理无从谈起。

4. 项目成本管理较为薄弱

项目部一般会对人工成本、材料成本、机具成本和分包费用等进行统计,但在经济成本分析环节薄弱,缺乏阶段性成本支出数据的合理性分析,缺少形象进度、施工产值和计量产值的计划值与实际值与对应成本项的比对工作,在项目责任成本和目标成本制定、过程成本控制和进度产值收入控制、成本分析等方面有待加强。

5. 项目进度滞后现象时有发生

项目进度管理方面,受政府监管、劳务用工、工期合理性、甲方资金、气候因素等多方面影响,会出现计划进度与实际进度偏差较大、项目进度滞后的现象。

6. 项目质量问题不断

项目质量管理方面,主要通过项目部现场管理,会出现因项目管理人员能力问题而导致的质量问题,一般大的质量问题较少,竣工验收都能通过,但小问题不断,后期回访维修会耗费大量精力。同时公司工程管理部门对项目部进行定期巡查,但是从巡查到整改只是管理的一部分,更重要的是统计分析问题,优化改进方案,形成公司内部项目质量管理优化方案,逐渐提高公司质量管理执行标准,控制相关风险和隐患。

7. 项目安全施工有待进一步加强

项目安全管理方面,很多建筑施工企业重施工轻安全,总在出现安全事故后才在特定时间内抓安全管理,安全防控意识不强。另外,安全管理人员的数量和质量也有待提高,项目上经常出现安全员数量未按标准配备,安全管理人员要么年龄偏大,没有精力去学习众多的安全资料,要么比较年轻,经验和能力不足,而持有双证的安全管理人员也不多,持有证书的人也不愿意从事安全员的工作,项目安全施工待加强。

8. 项目考核激励不到位

项目考核激励方面,考核指标设置的合理性、考核评价的客观性、考核结果与奖惩挂钩的有效性等是工作难点,处理不好绩效考核的问题,容易影响项目一线人员的工作积极性和工作效率。

除了上述问题,建筑施工企业项目管理方面还会出现以下问题:工程体量大的项目,材料物资的现场管理较为复杂,对物资管理能力和效率提出更大挑战;项目档案资料管理不到位,项目结束后,资料交接不完整,导致一旦发生诉讼案件,证据收集困难;项目审计不到位,由于企业审计人员不足,参与更多项目上的事情不现实,一般会在项目出现问题后进行审计,项目的过程管控需要进一步加强;项目变更和签证手续一般滞后于实际施工时间,存在业主方不承认的风险等等。

二、建筑施工企业提升项目管理水平的关键举措

1. 加强项目管理团队选拔与培养

实施项目经理分级管理,构建项目经理能力素质模型,评价项目经理综合素质及胜任力,划分项目经理等级,以此为依据分配不同规模的项目。丰富项目经理选拔方式,探索项目经理竞聘制度。建立项目团队长效培训机制,通过项目管理人才梯队规划、培训课程体系、讲师体系等加强项目人员培养。加强对项目管理团队的考核,对于不能履职尽责的,给予调换工作岗位。

2. 实施项目分级管控

根据项目金额、社会影响、施工周期、工作量、难易程度等划分项目等级,根据项目等级确定施工组织设计和重大施工方案的审批权,匹配不同级别的项目经理和管理团队,促使项目团队的素质能力与项目体量相匹配。

3. 建立标准化项目管理制度和组织机构

建立健全各类工程管理办法和项目管理手册,通过制度规范行为,推进项目管理标准化工作。优化项目部组织机构设置,建立公司统一的项目部组织结构和岗位体系,明确部门分工和岗位职责,加强履职情况检查、考核,提升项目部组织管理水平。

4. 提高项目成本管控水平

从项目策划、采购、分包管理、合同履约、二次经营等环节建立系统化、一体化的标准、方法、工具、模板,搭建成本预算编制、成本管理计划、成本过程控制、成本分析评价、成本检查纠偏、成本考核兑现的管理闭环,推动全项目覆盖、全过程控制和全员参与,形成成本管理的良性循环。

5. 加强项目进度管理

强化施工进度计划的编制、执行、分析纠偏和考核工作,月初下达进度任务,月底总结汇报进度工作,分析滞后原因,制定纠偏措施。建立工期预警机制,施工进度滞后达到预警标准后即刻上报公司,采取改进举措。保持与开发单位和监理单位沟通交流,发现进度问题及时分析纠偏。

6. 加强项目质量管理

建立以项目经理为核心、技术负责人为主、质量员、工长、施工队长、班组长等组成的项目质量管理组织体系,对施工现场的质量职能进行合理分配,形成分工明确、责任清楚的执行机制。推进工程质量“三检制”,做好工程的开工策划、过程控制和竣工移交,高标准严要求,使质量管理始终处于可控、能控、在控状态,确保每个分项分部都符合国家或行业有关工程质量检验评定标准。

7. 加强项目安全管理

加强安全红线意识,以“双控”体系建设为抓手加强项目安全管理,推进安全生产责任制,狠抓安全责任的落实与问责,健全监管机制,盯紧重点风险区域,常态化开展安全教育培训、安全检查、隐患排查、应急演练,重点提升施工现场防护安全、高危作业、消防、分包等管控能力,推行文明施工。

8. 推进对项目人员的考核激励

对项目部实行“硬约束,强激励”,优化、量化绩效考核指标,推进项目目标责任制,压实成本责任,落实对项目人员的考核激励,调动一线员工工作积极性,在试点项目中探索推行项目模拟股份制。

除此之外,加强项目物资现场管理,根据不同品种、规格、周转量、质量要求等分类分区摆放整齐,每日进行清理清查;完善项目资料管理相关制度,落实、压实资料管理工作,项目资料要及时归档,保证其完整性;加强对项目管理工作的审计监督,包括项目文件记录、管理方法和程序、财务情况、预算和费用支出情况以及项目工作的完成情况等,及时发现、纠偏不合理的项目活动;加强项目变更管理,项目经理要与项目团队成员多交流,对可能引起变更的各种因素施加影响,减少不必要的变更,避免决策的盲目性。

三、小结

随着建筑施工行业市场化竞争的加剧,以及国有企业改革的深入推进,建筑施工企业内部管理的规范化、标准化、精细化越来越受重视,并提到公司战略层面。促进企业提质增效的项目管理环节至关重要,只有从项目的人力资源、组织能力、成本、进度、质量、安全、考核激励等全方位提升管理水平,才能推动建筑施工企业向现代企业管理迈进、向充分市场化迈进。